Для обучения и развития сотрудников компаниям целесообразно опираться в том числе на внутреннюю экспертизу, а не только на внешних провайдеров обучения. Практикующие специалисты, погруженные в специфику бизнеса, способны передавать не просто знания, но и реальные рабочие подходы, формируя прикладные навыки и усиливая преемственность внутри команды. Но возникает закономерный вопрос. Преподаватели-совместители — это прежде всего сотрудники с основными производственными и управленческими задачами. Чтобы обучение не превращалось в формальную нагрузку, а становилось полноценной частью корпоративной культуры, важно выстроить понятную и справедливую систему мотивации.

кейс компании «СИБУР»

На первом этапе мы провели комплексное исследование, проанализировав различные факторы деятельности обучающих сотрудников: мотивационные, административно-организационные и гигиенические.

Установочная сессия с командой проекта. Вместе формализовали требования к результату, определили факторы успеха, проработали дорожную карту мероприятий, закрепили роли и модели взаимодействия.

Анализ локальных нормативных актов. Мы изучили инструкции, положения и регламенты, касающиеся деятельности внутренних преподавателей и системы признания.

Структурированные интервью. Поговорили с заказчиками как со стороны HR, так и с непосредственными руководителями тренеров. Кроме диагностики положения эти интервью также несли мотивационно-организационную функцию. Еще на первом этапе мы презентуем руководителям проект, тем самым отвечая на вопросы и привлекая их в качестве сторонников.

Фокус-группы с внутренними преподавателями всех категорий. Они помогли нам оценить мотивационные ориентиры целевой группы и протестировать первые гипотезы.

первый этап

Данные о состоянии системы мотивации, ее сильные и слабые стороны и мотивация «as is», рекомендации по изменению.

результат этапа

Результаты исследования помогли нам сформулировать концепцию неденежной мотивации, модель «to be».

Сессия по выработке и утверждению элементов системы со стейкхолдерами проекта.

Презентация результатов первичной диагностики и обсуждение вопросов концепта:

второй этап

Предварительный концепт неденежного вознаграждения внутренних обучающих сотрудников СИБУРа.

цели и задачи системы, общее организационное решение;

—

«За что вознаграждаем?», или классифицированный перечень критериев;

—

«Чем мотивируем?», или обоснованный перечень мотиваторов;

—

«Как мотивируем?», или инструменты учета и распределения;

—

«Как внедряем?», или перечень мероприятий с типовыми сценариями.

—

результат этапа

Мы предложили уровневую систему стимулирования: выделили 3 степени развития внутренних преподавателей/тренеров в зависимости от экспертного функционала, компетенций и показателей педагогической эффективности.

текст

Для каждого уровня продумали условия перехода и так называемый кафетерий возможностей: подборку бонусов, льгот и нематериальных благ, которые будут получать преподаватели за достижения. Каждая активность оценена в баллах.

Таким образом, обучающие сотрудники смогут зарабатывать баллы и тратить их на бонусы и льготы, распределенные по основным факторам мотивации: признание, развитие, оплата труда, сообщество, самостоятельность, стабильность, участие.

Непрерывное развитие и повышение квалификации

Система обратной связи о результативности обучения и компетентности преподавателя

Квартальное планирование учебной нагрузки

Профессиональное сообщество

Регулярный PR деятельности и успехов обучающих сотрудников

Для усиления мотивационного эффекта мы дополнительно проработали направления:

В рамках этапа мы:

Команда проекта презентовала предварительный концепт сначала внутренним тренерам Корпоративного университета, затем на трех ключевых региональных площадках.

Мы объяснили участникам элементы новой системы мотивации, внесли дополнения и корректировки по замечаниям и предварительно апробировали финальный концепт.

третий этап

Проработанный, скорректированный по обратной связи и предварительно апробированный концепт системы неденежного вознаграждения.

результат этапа

Обновленный концепт лег в основу дорожной карты внедрения проекта. Она подробно описывала шаги внедрения силами заказчика автоматизированной системы мотивации в 2020 году, а также обобщенную схему развития в 2021—2022 годах.

Финальный концепт и дорожную карту мы представили заказчикам и заинтересованным руководителям на экспертном совете, где они были утверждены.

Доработку ключевых материалов и документов

Проведение коммуникационной кампании с целью содействия внедрению системы, а также информкампании для поддержки на регулярной основе

Разработка перечня рекомендованных мероприятий с учетом специфики компании, особенностей преподавателей и концепта неденежного вознаграждения

четвертый этап

Готовый и утвержденный концепт системы неденежного вознаграждения внутренних обучающих сотрудников СИБУРа и дорожная карта внедрения с подробными шагами на 2020 г. и основными — на 2021−2022 гг.

результат этапа