Разработка программы нематериальной мотивации для СИБУРа
Для обучения и развития сотрудников целесообразно опираться на внутреннюю экспертизу компании. Но преподаватели-совместители — это прежде всего специалисты с производственными и управленческими задачами. Чтобы обучение не превращалось в формальность, важно выстроить понятную и справедливую систему мотивации.
кейс компании «СИБУР»
Клиент
К нам обратился СИБУР — российский производитель полимеров и каучуков, один из мировых лидеров нефтехимии. Холдинг работает в 20 регионах РФ, имеет 8 газоперерабатывающих заводов, предприятия базовых полимеров и органического синтеза.
Продукция СИБУРа используется во множестве отраслей, в том числе в медицине и фармацевтике, строительстве, транспорте и машиностроении, потребительских товарах. Численность сотрудников — свыше 36 тыс. человек.
Контекст
В СИБУРе работал Центр развития инженерно-технической экспертизы. Преподаватели — технические эксперты‑производственники по направлениям метрология, энергетика, механика, ПБиОТ и т. д.
Такой порядок порождал свои особенности:
Работа смежников была оформлена регламентами, имелась система материальной компенсации и награждения.
Медленное накопление экспертизы
Нерегулярный характер занятий
Учебное расписание было составлено с учетом загрузки совместителей, если есть свободное время.
Большой штат преподавателей (>1000), чья деятельность регулировалась разными подразделениями
Задача
Разработать концепцию нематериального стимулирования преподавателей Центра развития инженерно-технической экспертизы СИБУР.
Особенности
Проект необходимо было реализовать за 120 дней, чтобы успеть представить концепцию на конференции внутренних тренеров. Также стоило учитывать особенности аудитории и выбирать мотивационные элементы, которые повысят вовлеченность экспертов и дадут дополнительный стимул тренерам, давно задействованным в программе.
Кроме того предполагалось пилотирование проекта в Центре развития научно-технической экспертизы с последующим написанием ТЗ по автоматизации и переносу в корпоративную систему. Перед полноценным запуском нужно было отработать процесс зарабатывания и обмена баллов, присвоения статуса, а также собрать обратную связь.
Что мы сделали
диагностика существующей системы вознаграждения
На первом этапе мы провели комплексное исследование, проанализи-ровав различные факторы деятельности обучающих сотрудников: мотивационные, административно-организационные и гигиенические.
Установочная сессия с командой проекта. Вместе формализовали требования к результату, определили факторы успеха, проработали дорожную карту мероприятий, закрепили роли и модели взаимодействия.
Исследование состояло из нескольких этапов:
Анализ локальных нормативных актов. Мы изучили инструкции, положения и регламенты, касающиеся деятельности внутренних преподавателей и системы признания.
Структурированные интервью. Поговорили с заказчиками как со стороны HR, так и с непосредственными руководителями тренеров. Кроме диагностики положения эти интервью также несли мотивационно-организационную функцию. Еще на первом этапе мы презентуем руководителям проект, тем самым отвечая на вопросы и привлекая их в качестве сторонников.
Фокус-группы с внутренними преподавателями всех категорий. Они помогли нам оценить мотивационные ориентиры целевой группы и протестировать первые гипотезы.
первый этап
Данные о состоянии системы мотивации, ее сильные и слабые стороны и мотивация «as is», рекомендации по изменению.
результат этапа
разработка концепта системы неденежного вознаграждения
Результаты исследования помогли нам сформулировать концепцию неденежной мотивации, модель «to be».
Сессия по выработке и утверждению элементов системы со стейкхолдерами проекта.
Она последовательно формировалась в ходе нескольких мероприятий:
Презентация результатов первичной диагностики и обсуждение вопросов концепта:
второй этап
Предварительный концепт неденежного вознаграждения внутренних обучающих сотрудников СИБУРа.
цели и задачи системы, общее организационное решение;
—
«За что вознаграждаем?», или классифицированный перечень критериев;
—
«Чем мотивируем?», или обоснованный перечень мотиваторов;
—
«Как мотивируем?», или инструменты учета и распределения;
—
«Как внедряем?», или перечень мероприятий с типовыми сценариями.
—
результат этапа
как мотивировать преподавателей
Мы предложили уровневую систему стимулирования: выделили 3 степени развития внутренних преподавателей/тренеров в зависимости от экспертного функционала, компетенций и показателей педагогической эффективности.
суть концепта
Для каждого уровня продумали условия перехода и так называемый кафетерий возможностей: подборку бонусов, льгот и нематериальных благ, которые будут получать преподаватели за достижения. Каждая активность оценена в баллах.
Таким образом, обучающие сотрудники смогут зарабатывать баллы и тратить их на бонусы и льготы, распределенные по основным факторам мотивации: признание, развитие, оплата труда, сообщество, самостоятельность, стабильность, участие.
Непрерывное развитие и повышение квалификации
Система обратной связи о результативности обучения и компетентности преподавателя
Квартальное планирование учебной нагрузки
Профессиональное сообщество
Регулярный PR деятельности и успехов обучающих сотрудников
Для усиления мотивационного эффекта мы дополнительно проработали направления:
В рамках этапа мы:
коммуникация с конечными потребителями
Команда проекта презентовала предварительный концепт сначала внутренним тренерам Корпоративного университета, затем на трех ключевых региональных площадках.
Мы объяснили участникам элементы новой системы мотивации, внесли дополнения и корректировки по замечаниям и предварительно апробировали финальный концепт.
третий этап
Проработанный, скорректированный по обратной связи и предварительно апробированный концепт системы неденежного вознаграждения.
результат этапа
подготовка и презентация дорожной карты
Обновленный концепт лег в основу дорожной карты внедрения проекта. Она подробно описывала шаги внедрения силами заказчика автоматизированной системы мотивации в 2020 году, а также обобщенную схему развития в 2021—2022 годах.
Финальный концепт и дорожную карту мы представили заказчикам и заинтересованным руководителям на экспертном совете, где они были утверждены.
Далее мы запланировали:
Доработку ключевых материалов и документов
Проведение коммуникационной кампании с целью содействия внедрению системы, а также информ-кампании для поддержки на регулярной основе
Разработка перечня рекомендованных мероприятий с учетом специфики компании, особенностей преподавателей и концепта неденежного вознаграждения
четвертый этап
Готовый и утвержденный концепт системы неденежного вознаграждения внутренних обучающих сотрудников СИБУРа и дорожная карта внедрения с подробными шагами на 2020 г. и основными — на 2021−2022 гг.
результат этапа
Перед внесением изменений команда проекта зафиксировала текущее состояние системы мотивации и стимулирования. Финальный концепт разработан с учетом интересов разных групп преподавателей. Новый подход интегрирует все виды нематериальной мотивации, которые действуют сильнее и дольше, чем финансовое вознаграждение.
Результаты и итоги
подготовка, разработка и одобрение концепции
120 дней
потребители обновленной системы мотивации
>1000 сотрудников
5 фокус-групп, 4 совещания с рабочей группой
20 интервью
запланированное время полноценного внедрения системы
3 года
Работаем вместе
Это не единственный совместный проект TOT‑Consulting и СИБУРа. Мы развиваем сотрудничество по другим направлениям:
Участие в конкурсе корпоративных тренеров «Норникеля», где представители СИБУРа регулярно побеждают.
Совместная статья TOT‑Consulting и СИБУРа «Корпоративная культура и бренд работодателя: взгляд бизнеса».
Проектом занимались
Руководитель проекта
Мария Олехнович
Тренер-консультант, ведущий интервью, фокус‑групп, сессий
Николай Костицын
Тренер-консультант, ведущий интервью, фокус-групп, сессий
Медников Степан
Методический эксперт
Инна Журавлева
Координатор
Ольга Орлова
Дизайнер
Андрей Евдоков